Empresa Familiar: ¿Cómo lograr que nos deleguen y nos tengan confianza?

Empresa Familiar: ¿Cómo lograr que nos deleguen y nos tengan confianza?

Por Martín Quirós

Que los fundadores nos deleguen totalmente no va a ser fácil hasta que no nos tengan confianza, pero si no nos delegan de verdad ¿cómo vamos a demostrar nuestra capacidad para que nos tengan confianza? Lo que quisiéramos es empezar a lucirnos nosotros en vez de estar trabajando para el monumento de nuestros padres.

Hay una manera no solo de que nos tengan confianza sino de ir apropiándonos muy de a poco de un lugar importante en la empresa. No tenemos que empezar de repente insistiendo en decisiones claves del negocio porque no nos van a dar lugar. O porque nos podemos equivocar, como se equivocaron ellos, con la diferencia de que si la decisión es importante va a impactar en el negocio y el negocio es de ellos. 

Tenemos que entrenar nuestra capacidad empresaria. Tenemos que practicar en un casillero de la empresa con la precaución de que ninguna movida perjudique el juego. De todo ese mosaico de funciones que es la empresa, tenemos que tomar una baldosa para actuar y tomar decisiones con autonomía. 

Lo ideal es seguir haciendo las mismas tareas que hacíamos para no llamar la atención y poder lograr nuestro objetivo.

¿Cómo tiene que ser esta baldosa?

Por ejemplo, imaginemos las diferentes áreas de la empresa: Administración, Finanzas, Ventas, Producción, Servicio al Cliente, Logística, etcétera. La realidad nos muestra que nuestros mayores se meten en todas las áreas con decisiones que van desde las más estratégicas hasta las más triviales, como por ejemplo, qué marca de café estamos comprando. ¿Cómo hacemos para generar una baldosa si ellos están en todo? Supongamos que ya estamos trabajando y que estamos en el área de Administración. Perfecto, sigamos trabajando como lo veníamos haciendo. Pero, además, ahora tendremos la posibilidad de elegir una baldosa, un pequeño espacio que va a estar controlado, y donde acordemos que únicamente nosotros podremos decidir sobre cómo hacer las cosas. 

Entonces decidimos tomar una baldosa en el sector de Cobranzas. Si la empresa tiene tres tipos de clientes —A, B y C— donde los A son los más importantes y los C los menos relevantes, lo ideal sería que empecemos con los C. Entonces, lo que proponemos es tomar una baldosa pequeña, pero que podamos manejar con total autonomía.
Antes de tomar la baldosa de Cobranzas, tendremos que acordar lo siguiente: «¿Cómo vamos a medir esto?». (Si no podemos medir los resultados, no es realmente una baldosa. Tendríamos que poder contar con resultados anteriores a nuestra toma de baldosa para poder compararlos, porque si es una actividad totalmente nueva, no vamos a poder compararla). Entonces nos ponemos de acuerdo en medir por días en la calle, y antes de tomarla nosotros, los clientes C estaban pagando a 45 días en promedio. Cuando tomamos esa baldosa, vamos a poder decidir si nos manejamos via mail, teléfono o si preferimos ir personalmente a ver a los clientes. Mientras respetemos las normas básicas de la empresa, las decisiones de cómo manejarnos en nuestra baldosa recaen exclusivamente en nosotros.

Pero aquí les doy un consejo para que los fundadores nos dejen tomar una baldosa: a los fundadores les asusta lo definitivo, entonces tenemos que dejarles bien claro que estamos hablando de una prueba provisoria. Para facilitar el camino es una buena idea proponerles esto: «Probemos por un mes, no te pido más que eso, solo un mes». Luego, finalizado el mes, nuevamente podremos sugerir: «Las cosas están bien, probemos por dos meses más». Esto les da tranquilidad y al mismo tiempo van a ver en este hecho que se están haciendo cargo y que lo están haciendo bien. Entonces, siempre que tengan que pedir espacio a un fundador, es una buena medida pedírselo a prueba con tiempo acotado. 

Es importante recordar que, en una primera etapa, nuestra baldosa deberá ser acotada y que aceptemos que su gestión será un ensayo que nos permita continuar con nuestras funciones anteriores dentro de la empresa. También debería presentar ciertas finalidades fundamentales: que nos dé espacio para aprender y que la responsabilidad que asumamos no provoque temor en los fundadores.

Para eso, la baldosa tiene que reunir las siguientes condiciones:

  1. Que dispongamos de un espacio acotado para decidir y actuar; 
  2. Que nuestra baldosa no sea un espacio nuevo en la empresa, sino que ya sea un espacio probado y en funcionamiento; 
  3. Que sea un espacio medido; 
  4. Que esté vinculado con el mercado; 
  5. Que sea de valor para la empresa; 
  6. Que no afecte el funcionamiento ni el resultado total del negocio; 
  7. Que sea compatible con los criterios del resto de la empresa; 
  8. Y, por último, que quede claro que estamos haciendo una prueba provisoria. 

Nuestro desarrollo profesional es más importante que la eficiencia. El aprendizaje en la empresa es similar a cuando nos quieren enseñar a manejar. Si nos tienen siempre de copilotos y, además, nos explican todo mientras vamos aprendiendo las reglas, ¿cuándo adquirimos experiencia? Tenemos que recibir el volante de a poco, un ratito en una calle de tierra que, como mucho, nos permita andar a 20 km por hora y donde el mayor riesgo sea chocarnos contra un árbol, pero donde claramente no sea lo mismo que manejar de entrada en un lugar de riesgo. Si de repente, sin haber empezado de a poco, nos pasaran el volante en una autopista, mejor ni pensar en lo que podría suceder. 

Del mismo modo ocurre en la empresa. De a poco, los hijos vamos a ir aprendiendo, en este recorrido de las baldosas, lo que resulte más conveniente. A partir del momento en que podemos mostrarles a los mayores nuestros resultados, independientemente del valor que ellos todavía le den, vamos a sentir nuestro mérito y vamos a ganar confianza, que es la base para que ellos la tengan en nosotros.

Martín Quirós
Socio de Quirós Consultores Especialistas en Pymes
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