Por el Dr. Hugo Oscar D’Ubaldo

(Buenos Aires).- La antigua definición del concepto crisis es para muchos de nosotros una novedad; sólo hablamos de crisis cuando nos referimos a una situación de desgracia e infortunios.  En cambio, crisis significa , mercados en movimiento, mercados en transformación y esto puede representar tanto amenazas – cuando no estamos preparados – como oportunidades, cuando sabemos verlas y por lo tanto, aprovecharlas a nuestro favor.

UN MUNDO DE OPORTUNIDADES PARA LOS PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS

La amenaza se concreta cuando creemos que nada ha cambiado, cuando sentimos que todo lo viejo sigue vigente y no hacemos nada por movernos positivamente hacia dónde va la ola, hacia dónde va el mercado objetivo y los clientes. (P.E. seguir creyendo que el cliente acepta la relación amo/esclavo a la que lo sometía el profesional).

Las oportunidades aparecen solas cuando sabemos interpretar esos cambios y situaciones que la crisis nos trae y nos decidimos a dejar lo viejo, experimentando e innovando en la medida que el mercado lo requiere y exige.

Las crisis generan cambios que cada persona, profesional o empresario, puede interpretar como una oportunidad o una amenaza potencial y desarrollar diferentes actitudes ante las transformaciones; sobrevivir o no a las mismas depende de la actitud que cada protagonista tome.

Los profesionales en Ciencias Económicas no están exentos de las crisis que se ciernen sobre las sociedades modernas y que amenazan su status y potencial, pero que a su vez brindan oportunidades enormes de crecimiento.

Como ejemplo de amenazas concretas que se ciernen sobre nuestro mercado laboral podemos mencionar, entre otros:

• Crecimiento preocupante de la oferta de profesionales en relación a la disminución de la demanda.
• Desjerarquización profesional por motivos mediáticos, aparición de idóneos que ejercen ilegalmente y por los mismos profesionales que regalan su servicio perjudicando al resto de la matrícula.
• Aparición de nuevos competidores de otras profesiones o de idóneos que ocupan nichos de mercado que los profesionales resignan.
• Morosidad en las carteras de clientes por la recesión económica y por la falta de acción concreta de los profesionales a la hora de cobrar.

Como ejemplo de oportunidades, podemos indicar entre otras:

• Aparición de nuevos mercados para la actuación profesional, surgidos de la apertura económica y la globalización
• Cambios en los negocios empresarios que exigen asesoramiento de excelencia (alianzas, franquicias, Joint Venture)
• Nuevos clientes que ingresan en el mercado como requirentes de servicios profesionales
• Mayor conocimiento por parte de la población sobre la necesidad de buscar asesores profesionales para solucionar sus problemas.

LA IMPORTANCIA DE LOS PARADIGMAS EN EL QUEHACER PROFESIONAL.

Para empezar a tratar el tema de la importancia de los paradigmas en el trabajo de los profesionales, proponemos leer lo que sigue a continuación y que ha sido llamado El Paradigma de los Monos:

Un grupo de científicos colocó cinco monos en una jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y, sobre ella, un montón de bananas. Cuando un mono subía la escalera para agarrar las bananas, los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre los que quedaban en el suelo. Después de algún tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo agarraban a palos. Pasado algún tiempo más, ningún mono subía la escalera a pesar de la tentación de las bananas.

Entonces, los científicos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rápidamente bajado por los otros, quienes le pegaron. Después de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subió más la escalera. Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo. El primer sustituto participó con entusiasmo de la paliza al novato, era el que más fuerte pegaba. Un tercero fue cambiado, y se repitió el hecho. El cuarto y, finalmente, el último de los veteranos fue sustituido.

Los científicos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, aun cuando nunca recibieron un baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas. Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le pagaban a quien intentase subir la escalera, con certeza la respuesta seria: “No sé, las cosas siempre se han hecho así aquí…”

Los profesionales de hoy vivimos muy aferrados a los viejos paradigmas, que marcaban el pulso de las profesiones. Vivimos equivocadamente el paradigma de nuestra relación con el cliente; todavía pensamos en AMOS (nosotros) – ESCLAVOS (los clientes).

Todos los que están por adoptar “un nuevo paradigma” son considerados PIONEROS, pues se caracterizan por su valentía, fe y confianza, en su propio juicio. También lograrán el plus del éxito, ya que tendrán una visión adecuada de su realidad y podrán tomar las mejores decisiones en un contexto extremadamente competitivo.

EL ÉXITO DE LA ESTRATEGIA

El primer aspecto a tener en cuenta en la implementación de cualquier estrategia, es el hecho de que los resultados no los producen las técnicas sino las personas.

El éxito profesional no es el resultado del azar: la “acción en el mundo” de cada profesional modela el mundo de sus posibilidades reales. Cada uno compone su propia versión de realidad, seleccionando consciente e inconscientemente las variables sobre las que cree que puede accionar.

Vale la pena, entonces, comenzar por revisar las bases constitutivas de la acción profesional:

¿Qué es lo que el profesional puede hacer para generar sus propias oportunidades laborales?

LOS TIEMPOS DIFICILES Y EL PENSAMIENTO DEL PROFESIONAL

El “hacer” profesional integra dos vertientes: el saber y el pensar. Sabemos que cada disciplina elabora sus propios parámetros, define sus propios criterios de verdad, y establece las normas de validez para el saber.
Pero el “pensar” del profesional nace de la combinación de sus percepciones respecto de lo que él es, lo que cree que puede ser, y lo que el mundo significa para él (recordemos que en la perspectiva del marketing estratégico no vemos al mundo tal cual como este es, sino tal como nosotros somos).

Llamamos “tiempos difíciles” a épocas como la actual, en la que el trabajo profesional se torna más exigente, (tanto por requerimientos técnico-legales como por las exigencias crecientes de calidad, fiabilidad y precisión de los servicios) aunque las retribuciones no necesariamente mejoran por ello. (Y a veces los clientes tienen mayores dificultades que en otros tiempos para pagar los honorarios).

Que el modo de pensar la acción profesional tenga mayor tendencia ante esta situación, depende de la forma de organizar el pensamiento a la que cada profesional tenga mayor tendencia.

Para unos, el foco de atención se situará sobre las causas de los problemas actuales que debe afrontar. Percibirán principalmente las dificultades laborales derivadas de la crisis: y se ocuparán de analizar los fenómenos económicos, sociales y políticos que produjeron el estado actual de las cosas. Resultarán muy efectivos en la descripción minuciosa delos problemas, de sus motivos y de las medidas que debieron haberse tomado o que fracasaron en el pasado.

Pero las descripciones no resuelven los problemas: apenas alcanzan para saber cómo son (o cómo creemos que son). Llamaremos a este enfoque pensamiento reactivo.

Un segundo segmento percibirá la situación como un ancla que impide toda rectificación del rumbo que han venido manteniendo hasta el presente. En ese caso, el foco de atención estará dirigido a las consecuencias gravosas que los tiempos difíciles implicarán para el desarrollo del negocio profesional. Esta visión excluye la posibilidad de explorar nuevas alternativas: se trata de un verdadero anclaje al presente. Llamaremos a este enfoque pensamiento pasivo.

Un tercer segmento tenderá a percibir los problemas del hoy como coyunturas destinadas a resolver “en el futuro”. Desde este punto de vista, los tiempos difíciles dejarán paso a nuevos tiempos, más alentadores y menos preocupantes.

Mientras tanto, sólo quedará esperar que alguien, en alguna parte, anuncie que la tormenta ha pasado. Llamaremos a este enfoque pensamiento pre activo.

Por último, un cuarto grupo asumirá que, independientemente de sus causas, los tiempos difíciles representan un desafío a su creatividad. Saben que gran parte de las variables económicas, políticas y sociales que determinarán el futuro laboral están más allá de sus alcances y control: por este motivo dejarán la reocupación por las consecuencias para tiempo-porvenir. Su foco de atención se dirigirá en cambio a la creación de su propio futuro. Llamaremos a este enfoque pensamiento pro-activo.

Este cuarto grupo liderará las profesiones de aquí en más y construirá –para sí mismo y para los demás que actuarán como seguidores o los combatirán por propia ignorancia- la nueva versión del profesional del siglo 21; un profesional inquieto y alerta a los cambios, creativo y emprendedor.

¿Cuál es la diferencia entre esos enfoques, particularmente en tiempos difíciles?

Mientras que el enfoque reactivo consume la energía y el pensamiento profesional en la búsqueda de justificaciones y culpabilidad en el pasado y el enfoque pasivo propicia la inacción ante los problemas del presente; los enfoques preactivo y proactivo proponen soluciones posibles a ser materializadas en el futuro. En el primer caso la materialización depende de estrategias de terceros: en el segundo de las propias.

¿De qué surgen las oportunidades de negocio para los profesionales?

Antes que nada, de su propio modo de percibir y organizar el pensamiento. Si el enfoque es reactivo, pasivo o pre-activo, la tendencia es percibir el mercado como un paisaje uniforme, sin matices, descolorido o insuficiente. En algunos casos el “achicamiento de los mercados” será presentado como el escollo insalvable que impide toda acción. 

Pero las oportunidades siguen estando donde han estado siempre: donde están los clientes. Comprenderlos, anticipar sus opciones y necesidades, es participar activamente en la creación de nuevas posibilidades. Es también –en los tiempos difíciles- comprender el fenómeno de la fragmentación de los mercados tradicionales.

Los mercados masivos han dejado paso a los mini mercados cada vez más segmentados (lo que a pesar de los índices recesivos no es un sinónimo directo del “achicamiento” de los mercados).

Las tendencias internacionales, indican que si el crecimiento sostenido fue la características de los ´60, la adaptación a la turbulencia de los ´70, y la revisión estructural (que se traduciría luego en el ahora muy conocido “downsizing”) la de los ´80. La década de los ´90 se viene caracterizando por la desmasificación de los consumos incluyendo los servicios (los brindados por los profesionales entre ellos), tendencia que se viene acrecentando en este siglo 21. Y este fenómeno genera la necesidad de nuevas perspectivas del negocio profesional.

El trabajo profesional es ahora más complejo que en el pasado. Ya no es suficiente atender a los clientes. Ahora además hay que encontrarlos, satisfacerlos y retenerlos.

Esto presume el desarrollo de nuevas habilidades y capacidades vinculadas al plano relacional, indispensables para complementar el saber técnico. De algún modo, todo profesional se ve convocado a gerenciar su propio negocio: lo que implica tanto un aprendizaje adaptativo como la revisión de las rutinas habituales de trabajo.

La creación de oportunidades ha dejado de ser un ejercicio secundario respecto de las tareas “obligatorias”. Así como Peter Drucker debe generar hoy las utilidades que necesitará para permanecer mañana: los profesionales que aspiran a seguir en su negocio deben dedicar parte de su tiempo y energía a identificar, planear y realizar nuevos acuerdos que le garanticen la oportunidad.

Este ejercicio demanda la distinción entre las actividades que no pueden postergarse y son las que hacen al quehacer profesional cotidiano; y las que no pueden dejar de hacerse, (construir nuevas relaciones, detectar necesidades no satisfechas, impulsar nuevos proyectos, etc.).

Mientras que en la época en que los servicios eran valorados conforme a criterios de eficiencia, “hacer las cosas bien” era casi una garantía de la fidelidad del cliente; en esta etapa el profesional corre el riesgo de quedar atrapado por su propia rutina si no logra ser eficaz, comprender y hacer lo que realmente hace falta para garantizar la continuidad de su negocio. Sin la perspectiva estratégica, se corre el riesgo de ser reemplazado, porque la gestión no acompaña los cambios que las nuevas situaciones requieren.

Los enfoques del pensamiento profesional ante los Tiempos Difíciles

	Pensamiento Reactivo	Pensamiento Pasivo	Pensamiento Preactivo	Pensamiento Proactivo
El mismo
	Análisis del problema Culpas del pasado	Analiza las consecuencias futuras	Define problemas actuales como coyunturales Inacción de su parte	Son creativos. Lucharán para alcanzar el éxito Emprendedores
Sus colegas
	Afortunados o desafortunados a su  éxito profesional	Ídem pensamiento reactivo	Espera de ellos aportes para mejorar la situación general	Son además sus competidores en la preferencia de los clientes
El Entorno
	Crítico y afectado por malas decisiones del pasado	Un ancla que impide cambiar el mundo	Es optimista en relación al futuro	ïdem Pensamiento preactivo

LA CLAVE ES LA DIFERENCIACIÓN

La crisis obliga a moverse de acuerdo al cambio o transformación de los mercados; se debe buscar un perfil diferente adecuado a las nuevas necesidades. Su premisa básica es establecer elementos diferenciales para la propuesta, innovar. La diferenciación en relación a nuestro cliente se puede dar, al mínimo en dos vectores:

1. Diferenciarse en nuestro servicio profesional básico, lo que consiste en una serie de actividades tendientes a lograr una posición única en la mente del cliente, sea a través de la especialidad profesional ofrecida, la ubicación geográfica, los atributos especiales del producto, el precio o el tipo y el tamaño del cliente
   
2. Diferenciarse a través del servicio profesional, o sea en la calidad externa de nuestra prestación, trabajando permanentemente en la optimización de las relaciones vinculares con el cliente y su nivel de satisfacción.

Cuatro etapas para lograr la diferenciación:

Etapa 1: Tener sentido en el contexto
Siempre hay competidores intentando convencer con sus propios argumentos. Es importante conocer quiénes son nuestros competidores para poder ser realmente diferentes a ellos y a sus propuestas. Debemos buscar las fuerzas y debilidades percibidas, nuestras y de nuestros competidores, que existen en las mentes de nuestro grupo objetivo.

Etapa 2: Encontrar la idea diferenciadora:
Aquí será importante echar mano de nuestra creatividad para buscar una idea que nos deje al margen del “paquete general”, una idea que motive a que el cliente nos considere únicos o al menos dentro del lote elegible.
Hay muchas formas de diferenciar una organización profesional o un servicio; está en nosotros encontrar esa diferencia y luego utilizarla para poner en evidencia un beneficio para el cliente y si se puede, un defecto de los competidores.

Etapa 3: Poder respaldar con hechos nuestros argumentos diferenciales
Si se tiene un servicio diferente e innovador, se debe ser capaz de demostrarlo con argumentos sostenibles y realidades palpables.

Etapa 4: Comunicar la diferencia
Toda nuestra comunicación e información hacia los clientes actuales o potenciales debe estar enfocada en comunicar esa diferencia; los avisos, nuestra carpeta de presentación, la página web, las tarjetas personales, deben remarcar y enfatizar nuestra propuesta diferenciadora. Un servicio profesional no necesita dedicar tanto dinero a esta comunicación, porque la lista de clientes potenciales es más carta y los medios son más caros.

Tomemos el ejemplo del trabajo profesional de un contador público joven, con pocos años de graduado. En la primera etapa, este profesional debe encontrar un segmento en el cual competir con éxito; en este caso, se trata de un joven que trabajó en relación de dependencia en una empresa del rubro construcción y esta podría ser la primera fuerza competitiva a utilizar: focalizar la captación de clientes en empresas constructoras; con esta ventaja y pasando a la segunda etapa, debe aparecer la idea diferenciadora:; armar un sistema para liquidar sueldos y jornales y controles de personal (legajos, libretas,  documentación) que sea exclusivo para el rubro. El contar con estos argumentos fuertes de respaldo nos permite llegar con comodidad a la tercera etapa: solo resta comunicar este beneficio con esa idea diferenciadora como estandarte.

Como joven profesional, podrá conseguir bases de datos de constructoras por zona geográfica y enviar un email marketing con la propuesta diferenciadora. Lógicamente estará a su alcance preparar un pequeño dossier y enviarlo a algunas constructoras en particular, en el momento de contacto o después. También, munido de tarjetas personales, podrá participar en actividades del rubro (eventos, ferias, conferencias, etc).

Con esto tenemos la diferenciación de nuestro lado, solo debemos esperar que la suerte acompañe.

¿Cómo se mantiene la diferenciación?

Recordar la diferencia: Con el paso del tiempo y los cambios de contexto, la diferencia desarrollada puede correr peligro, nuestra acción debe ser siempre “aggiornarnos” y comunicar la mejora.

Llevar la contraria: Esto se refiere a un libro de Bob Lutz: “Cuando los demás estén haciéndolo no lo haga”. Ser diferente requiere un pensamiento “en contra”, es decir hay que rebelarse contra lo que suele ser pensamiento convencional.

Ser coherente: Una vez establecida la diferencia se debe reflejar en todo lo que se hace. Esto no solo influirá en los clientes, sino también en los empleados.

Tomar decisiones difíciles: la diferencia exige tomar decisiones difíciles; entre ellas rescatamos la de cambiar toda una filosofía de trabajo y de servicio de años, imponer a nuestros empleados cambios estructurales, etc.

Mantenerse conectado: Esto se refiere en mantenerse conectado con el mercado, ya que un cambio en el mismo exige también un cambio en nuestra organización.
En el caso del ejemplo, si todos los contadores desarrollan o compran un sistema para el rubro construcciones, la diferencia ya no existe y debemos buscar otra.
Hacer evolucionar la diferencia: Es decir no quedarse con la diferenciación del principio del negocio, hay que ampliar esa diferencia, hacer que ésta evolucione, pero de manera que permanezca conectada con el pasado.

CONCLUSION

El desafío de estos tiempos difíciles nos exige ser lo que los clientes necesitan que seamos; entender y satisfacer las necesidades de los clientes es el mayor valor que puede ostentar el profesional para competir en la crisis. La visa del profesional en Ciencias Económicas está llena de oportunidades; es importante detectarlas, asumirlas como propias, entenderlas en todo el contexto de la época y poner toda nuestra energía para alcanzar el éxito profesional.

Este logro implica dejar de lado los viejos paradigmas y entrar en acción con pensamiento pro activo y creyendo en nuestras competencias y capacidades. El éxito no llega por casualidad, es fruto del trabajo, la confianza y la creatividad.