Planificando la estrategia digital en tiempos de pandemia

Planificando la estrategia digital en tiempos de pandemia

Por el Lic. Alejandro Lovagnini

Así como la tecnología está creando modelos disruptivos que están cambiando la forma de administrar negocios y vincularse con los clientes, el Canvas constituye un modelo disruptivo que rompe con la forma tradicional de analizar negocios y se ha convertido en una herramienta ideal para planificar la inserción digital en estos tiempos de pandemia.

Creado por el suizo Alexander Osterwalder como parte de su tesis doctoral en el campo de los sistemas de información para la gestión, el Business Model Canvas es un instrumento que facilita comprender y trabajar modelos de negocio o implementaciones de una empresa, abarcándola como un todo. El nombre Canvas proviene del término en inglés que en español significa lona o lienzo, y hace referencia al espacio en blanco disponible en un papel o documento para completar con cualquier información deseada. Podríamos decir que se trata de un lienzo de análisis que permite tanto el desarrollo de nuevos modelos, como la mejora de los existentes. En definitiva, cual pintor delante de su obra, el Canvas constituye el lienzo completamente en blanco que permite trazar pinceladas estratégicas de negocios.

Componentes del Business Model Canvas

El Business Model Canvas se compone de 9 bloques clave de análisis:

1) Propuesta de valor
Es un área fundamental del esquema. En este punto, es necesario identificar qué cualidades hacen único a un producto/servicio e ideal para plantearse cómo encarar la “diferenciación” digital.

Preguntas a realizarnos:

  • ¿Qué valor entregaremos al cliente?
  • ¿Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos solucionando?
  • ¿Qué necesidades estamos satisfaciendo?
  • ¿Cómo mostramos en nuestra web, redes y toda comunicación, nuestra propuesta de valor?

2) Segmentos de clientes
Pretende definir a los clientes objetivo que la empresa intenta atraer. Responde a la pregunta: ¿Quiénes son/deberían ser nuestros consumidores? Al género, edad y lugar de residencia hay que sumarle una comprensión de necesidades y hábitos. Si son varios grupos, lo ideal es segmentarlos e identificarlos en forma separada. Completar bien este punto, más adelante, permite saber dónde, cómo y cuándo es mejor comunicar la propuesta de valor. En este punto una herramienta vital puede ser armar el “buyer persona/empresa”, es decir armar el perfil de comprador al que se quiere llegar.

Preguntas a realizarnos:

  • ¿Para quién/es estamos creando valor?
  • ¿Qué valora el cliente hoy?
  • ¿Con qué herramientas digitales llego a cada uno?
  • ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
    (Ley de Pareto: 20% que genera el 80% de la facturación).

3) Canales
Es la estrategia de la compañía para hacer llegar su propuesta de valor al mercado en virtud de la experiencia de cliente que pretende lograr.Tema clave en un negocio como el nuestro de Seguros y uno de los pilares del Marketing.
Definir con claridad el/los canales permitirá establecer un vínculo más estrecho con los clientes.

Preguntas a realizarse para la incorporación de canales digitales:

  • ¿Por qué canales prefieren mis clientes ser contactados? (Omnicanalidad)
  • ¿Cómo estamos contactando con ellos ahora?
  • ¿Cual es el canal que mejor funciona? ¿Qué canal puedo digitalizar
  • ¿Puedo armar un sitio e-commerce?
  • ¿Puedo armar un sitio con formulario de contacto? ¿Qué datos pido
  • ¿Cuál es el canal más eficiente en costos? ¿Cómo lo integramos en la rutina de los clientes?
  • ¿En qué redes sociales debería estar?

4) Relación con clientes
Este punto, y más en nuestro mundo del Seguro, cada vez está más influenciado por aspectos como la reputación de la compañía y el productor asesor de seguros (PAS) o la percepción entre la sociedad. Implica el modo en el que se intenta fidelizar y retener a los clientes, así como los sistemas de relación entre ellos y la empresa.
Es clave idear una estrategia para relacionarse con los clientes, evacuar dudas, atender sus reclamos y forjar un vínculo que beneficie a ambos. En nuestro mercado, el canal comercial y cliente funcionan como una fusión. Muchas aseguradoras consideran al canal (PAS/Brokers) como clientes. El desafío parece ser tener una estrategia clara y diferenciadora en cada caso.

Preguntas a realizarnos:

  • ¿Qué tipo de relación queremos establecer y mantener con nuestro cliente?
  • ¿Cuánto cuesta esta relación?
  • ¿Cómo se integra en nuestro modelo de negocio?

5) Fuente de ingresos
No se trata solamente de identificar de dónde proviene, sino facilitar e incentivar el uso de los medios de pago preferidos por nuestros clientes. Cómo pagarán y en qué plazo es esencial para proyectar un flujo de caja realista y que no comprometa la actividad.

Preguntas a realizarnos:

  • ¿La digitalización del negocio y la apertura de nuevos canales de comunicación con el cliente como las redes sociales apoyan la generación de ingresos?
  • ¿Generar una web de E-commerce o de contacto aumentará nuestro flujo de ingreso?
  • ¿Por qué propuesta de valor están dispuestos a pagar nuestros clientes
  • ¿Por qué están pagando actualmente?
  • ¿Cómo están pagando actualmente?
  • ¿Cómo preferirían pagar?
  • ¿Cuál es el porcentaje de ingresos de cada línea de negocio respecto a los ingresos totales?

6) Recursos clave
Sean materiales, humanos o tecnológicos, o una conjunción de ellos, es necesario atender estratégicamente a cada uno de ellos. En este punto resulta indispensable replantear recursos clave:

Investigar sistemas “core” de administración de seguros (o del mercado que se analice)
Investigar tecnologías a disposición en el mercado (para el asegurador vinculado a multi cotizadores, intranets/ extranets u otros).

Preguntas a realizarnos:

  • ¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? (Oficinas, Tecnologías, Convenios, Venta Cruzada)
  • ¿Qué recursos clave requiere la relación con el cliente? (Servicio Personalizado, Omnicanal, Tecnología)
  • ¿Qué otros recursos clave requieren las fuentes de ingreso?

7) Actividades clave
Son todas las acciones, tareas y procesos necesarios para proporcionar valor sobre el resto de la oferta existente en el mercado. Entre ellas, se destacan la asistencia post venta, la comunicación y las acciones de Marketing en general. En este punto, lo ideal es dividir las acciones por áreas o equipos. En nuestro mundo del seguro podríamos mencionar: Producción/Suscripción; Ventas/Comercial,Siniestros/ Cobranzas, entre otras, dependiendo el tipo de estructura analizada (Aseguradora, Broker/ PAS, entre otros).

Preguntas a realizarnos:

  • ¿Qué actividades clave intervienen en nuestra propuesta de valor?
  • ¿Qué actividades clave requieren nuestros canales de distribución?
  • ¿Qué actividades clave requiere nuestra relación con los clientes?
  • ¿Qué actividades clave se necesitan para nuestra fuente de ingresos?

8) Socios clave
Se trata de otro punto crucial y, a la vez, una ventaja competitiva para muchas empresas que optimizan este apartado. Analiza los proveedores y agentes idóneos y necesarios para poder realizar con éxito todos los procesos. Con ellos, se pueden establecer distintas clases de acuerdos y alianzas para asegurar el mantenimiento de la actividad a largo plazo. A estos “socios clave del negocio” primero hay que identificarlos y, luego, asignarles un puntaje en temas como calidad, precio y puntualidad. Forjar relaciones estrechas con esta cadena de valor permite a largo plazo ofrecer (y prometer) una propuesta de valor sin fisuras.

Preguntas a realizarnos:

  • ¿Quiénes son nuestros socios clave?
  • ¿Quiénes son nuestros proveedores clave?
  • ¿Cuáles son los recursos clave que estamos adquiriendo de los socios
  • ¿Cuáles son las actividades clave que hacen los socios?

9) Estructura de costos
Tema de los más complejos en nuestro mercado del Seguro, pero fundamental a la hora de establecer un posicionamiento, ya que para establecer precios en el mundo del seguro no solo se toman en cuenta costos de estructura como en otro tipo de negocios, ya que la siniestralidad juega un rol fundamental. Para el caso del PAS el tema es más complejo aún, ya que no es formador de precios, sino que debe trabajar con los proporcionados “haciendo malabares” para ser competitivo.

Preguntas a realizarnos:

  • ¿Cuáles son los costos más importantes de nuestro modelo de negocio
  • ¿Cuáles son los recursos clave más caros?
  • ¿Cuáles son las actividades clave más caras?
  • ¿Qué valor tiene digitalizar el negocio?
  • ¿Y el mantenimiento de redes sociales en caso de tercerizarlas?

Ventajas del modelo y advertencias

Ventajas:

  • Ofrece una visión a alto nivel del modelo de negocio y permite entender las interrelaciones entre los distintos elementos del modelo, clave para valorar en escenarios ¿y si…? el impacto de cada cambio.
  • Se integra muy bien con otras herramientas del nuevo management, como las que provienen de la estrategia de los océanos azules, mapas de empatía…etc.

Advertencias:

  • No es adecuada para un pensamiento más operativo, es decir no es para un área determinada, se trata de una herramienta de análisis estratégico global y hay que determinar si es aplicable a todo tipo de negocios.
  • Tal como pasa con toda herramienta, no creer que por llenar “el lienzo” está todo resuelto, como aquellos que piensan que hacer Marketing es realizar un FODA, se trata de un primer paso para focalizar esfuerzos y tener una visión global que permita tener en cuenta factores clave de un negocio, pero no constituye “la solución”.

Lic. Alejandro Lovagnini alelovagnini@mksmarketing.com.ar
Canal YouTube: Alejandro Lovagnini

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